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物联网如何改变商业模式
...。” 迈克尔·波特教授在其《竞争战略》一书中描述了三种基本战略:差异化、成本领先及聚焦战略。在某些行业,这些基本战略时至今日仍然适用。而在越来越互联的产业中,差异化、成本领先及聚焦之间不再互相独立,相反,它们在价值创造与价值获取过程中相辅相成。如果你的企业王者在位,过去是通过传统产品的商业模式缔造了商业帝国,那么...
2014-12-26 10:11:00 哈佛商业评论首页 点击:3232 评论:0
城市化发展的六大难题
...我们最严峻的考验之一是如何在不破坏环境的前提下改善他们的生活质量。 第三个难题是改变民众的出行习惯。这意味着从私家车转向公交车,从公路交通转向铁路运输。事实上,我们应该尽一切可能降低旅行的必要。依赖汽车和卡车的公交系统造成事故、污染和长时间拥堵。此外,交通部门占2004年所有能源相关二氧化碳排放量的23%,作为排放源是发展中国家增长最快的。反之,我们需要整合交通、住房和土地利用,鼓励运用公共交通,...
2015-01-06 11:55:06 哈佛商业评论首页 点击:8344 评论:4
“本真性”悖论
...西娅信奉透明、协作的管理方式,因此对新下属袒露心声:“我想做好这份工作,”她说,“但我有点害怕,需要你们的帮助。”然而事与愿违,由于下属期待强有力的领导者,这份坦诚让她失去威信。 乔治来自马来西亚,是一家汽车配件生产商的高管。这家企业上下级关系明确,做决策时尊重共识。但该企业被一家矩阵式结构(对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式,可实现纵向与横向联系——编注)的荷兰跨国企业收购后,...
2015-01-13 16:50:00 哈佛商业评论首页 点击:5040 评论:5
别让同事“偷走”你的时间
...时间上也是这样,这种“从零开始”的心态可以这么理解:我们不会在会议上投入公司任何额外时间,如果把现有会议总时间比做时间银行,那么每召开一次新会议时间,都应该临时从银行中“支取”会议时间。 以福特汽车公司为例。当艾伦·穆拉利(Alan Mulally)2006年成为福特CEO时,他要求其团队严格评估公司例会效率和效果,很快取消了所有不必要会议。过于冗长会议被大幅缩短,福特员工不得不尽最大可能利用每一...
2015-01-19 10:37:55 哈佛商业评论首页 点击:3208 评论:0
4招搞定消费者的“小电台”
...产品。 丰田普锐斯混合动力车的营销战略就是一个很好的例子。普锐斯只有混合动力车型,而且车的外观与丰田传统汽油动力汽车截然不同。也就是说如果你驾驶普锐斯,就意味着你的车只能是混合动力车,换言之,普锐斯给予了环保人士展示环保理念的机会。 2、...
2015-01-29 13:50:06 哈佛商业评论首页 点击:725 评论:0
高管薪酬为何居高不下
美国公司CEO的薪酬待遇好得过分。美国劳工总会与产业劳工组织(AFL-CIO)最近分析指出:标准普尔500指数公司高管的平均薪酬是生产线...
2014-07-10 15:49:17 哈佛商业评论首页 点击:362 评论:0
东软刘积仁:要敏感,要认清自我,要用理想主义面对未来
2014年,东软集团(以下简称东软)实现营业收入 75亿元,连续多年成为中国规模最大、业务最为全面的 IT解决方案提供商,在通信、社保、汽车、金融等领域保持着市场第一份额。从 2008年开始,刘积仁将东软的转型战略称之为“超越技术”:以东软在国内解决方案市场中的优势地位为基础...
2015-02-11 10:46:19 哈佛商业评论首页 点击:962 评论:0
创新型领袖的十大特征,你有几个
...,则来源于工作的明确目的与意义。 尽管这仅仅是对于一家企业的调查,但这一组全角度反馈数据与我们对其他数以百计的企业中,高度创新型领导者的分析是一致的。这些企业来自不同行业(如汽车、制药、消费品行业)和全球不同地区。这向我们表明,这些结论能够描述所有行业以及来自不同文化背景的高度创新型领导者。(译/已悔 编校/刘筱薇) Jack Zenger是领导力发展咨询公司Zenger/Folkman的CEO。...
2015-02-13 10:24:25 哈佛商业评论首页 点击:3195 评论:1
感官营销大学问
...公交车站附近唐恩都乐门店的顾客增加了16%,而这些门店的销售额增加了29%。另一个例子是欧蕾新生焕肤系列,这种具有热效应的护肤品让皮肤温度上升,虽非必要,但会让人觉得是它正在产生护肤作用。 汽车制造商对感官效应予以密切关注已逾数年:设计师尽全力改进车门把手的手感、车门关闭的声音和新车的独特气味。最近他们将目光转向了先进的技术。例如,宝马2014年的M5车型使用扬声器将活力十足的引擎声放大,即使音响...
2015-03-06 15:04:00 哈佛商业评论首页 点击:2031 评论:0
战略执行5大误区
...进行员工调度,以满足战略优先选项。其他参与者则表示,他们的公司很少跨部门调度员工(47%);或者调度不成功,对其他部门造成困扰(33%)。 公司也未能适时缩减投资。80%的管理者说,公司没能及时退出夕阳产业或放弃无望的新项目。退出失败明显浪费了本应可以重新配置的资源,有损战略执行。但退出不及时对执行的损害更加隐蔽:高管的过多时间和精力用在了希望渺茫的业务上,他们让很多人才为了无可救药的项目鞠躬尽瘁...
2015-03-07 16:12:00 哈佛商业评论首页 点击:4274 评论:2